أقارب لا أكفاء
لم تكن كثير من المؤسسات العائلية التي نراها اليوم في الأسواق كيانات اقتصادية كبيرة منذ نشأتها، بل بدأت من مهنٍ صغيرة ومتواضعة، أسسها أصحابها بإمكانات محدودة، وبجهود شخصية وتضحيات متواصلة امتدت لسنوات طويلة، حتى استطاعت أن تتوسع وتبني لنفسها اسمًا وسمعة ومكانة.
لكن ما كان ممكنًا لإدارة مؤسسة صغيرة في بدايتها، لم يعد كافيًا لإدارتها في الوقت الراهن، فقد تغيرت الصورة، واتسعت الأعمال، وأصبحت المؤسسات تتعامل مع أسواق أكثر تعقيدًا، ومنافسين أكثر قوة، والتزامات مالية وإدارية وقانونية لم تكن موجودة في بداياتها، ومع هذا التحول، لم تعد التجربة العائلية وحدها كافية لإدارة المؤسسات الحديثة، إذ أصبحت بحاجة إلى خبرات إدارية متخصصة، وقدرات مهنية في التخطيط وصناعة القرار، وإدارة الموارد والمخاطر، بما يتناسب مع حجم أعمالها وتعقيد بيئتها التنافسية.
ومع ذلك، نرى أن بعض مؤسسي المؤسسات العائلية يتعاملون مع المناصب الإدارية العليا وكأنها امتداد طبيعي لمواقع أفراد الأسرة، فيُعيّنون الابن مديرًا عامًا، أو يمنحون الأخ أو ابن الأخ منصبًا تنفيذيًا، أو يُسندون إلى أحد الأقارب موقعًا حساسًا، ليس لأنه الأكثر خبرة أو تأهيلًا، وإنما لأنه الأقرب إلى المالك والأكثر ثقة لديه.
وهنا تبدأ المشكلة: ليس لأن القريب لا يصلح للإدارة، بل لأن معيار اختياره قد لا يكون مرتبطًا بمتطلبات المنصب أصلًا، وهذا بالطبع لا يعني أن أفراد العائلة أقل كفاءة من غيرهم، أو أن إبعادهم عن الإدارة أو عن تولي المسؤوليات هو الحل، فقد يكون أحد الأبناء أو الأقارب هو الأجدر والأكثر تأهيلًا لتولي المسؤولية، لكن استحقاقه للوظيفة ينبغي أن يستند إلى معرفته وخبرته وقدرته على الإنجاز، لا إلى موقعه في شجرة العائلة.
فالمعيار الأول والأخير هو الكفاءة لا القرابة، والجدارة لا الاعتبارات الشخصية، ولذلك فإن التحدي الحقيقي اليوم أمام هذه المؤسسات ليس كيف تنتقل المؤسسة من جيل إلى جيل، بل كيف تضمن أن يكون كل جيل أكثر قدرة وكفاءة على إدارتها وتطويرها في زمن لا يرحم من تأخر.
والسؤال الذي يطرح نفسه هنا: لماذا يفضّل بعض أصحاب المؤسسات العائلية تعيين الأقارب في المناصب الإدارية العليا، حتى وإن لم يمتلكوا الكفاءة والخبرة اللازمتين، بدلًا من استقطاب كفاءات مهنية من خارج العائلة؟ وكيف يؤثر تقديم صلة القرابة والعلاقات الشخصية على حساب الكفاءة والجدارة، في جودة القرارات وأداء العاملين، والقدرة على المنافسة والاستمرار؟ وكيف نحقق التوازن بين المحافظة على الإرث العائلي وبين ترسيخ مبادئ الكفاءة والجدارة في تولي المناصب؟
لا يمكن إنكار أن تعيين الأقارب قد يوفر للمؤسسات العائلية مزايا وصفات يصعب تجاهلها، فالثقة المتبادلة والولاء، وسرعة التواصل، والمحافظة على أسرار العمل، والحرص والاهتمام، والعمل بإخلاص وتقليل بعض التكاليف وما إلى ذلك، كلها صفات ومزايا تخدم أصحاب المؤسسات العائلية، لكنها لا ينبغي أن تحجب الحقيقة الإدارية المهمة التي أرستها القاعدة القرآنية العظيمة والعقلاء من الناس في اختيار من يتولى المسؤولية، حين قال تعالى على لسان إحدى ابنتي نبي الله شعيب، على نبينا وعليه أفضل الصلاة والسلام: ﴿إِنَّ خَيْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَ الْقَوِيُّ الْأَمِينُ﴾ [القصص: 26]، فالقوة هنا تعني القدرة والكفاءة على أداء العمل، والأمانة تعني النزاهة والثقة وحفظ المسؤولية، فلا الأمانة وحدها تكفي دون قدرة، ولا القدرة وحدها تكتمل دون أمانة.
ومن هنا فإن الثقة الشخصية لا تعني بالضرورة الكفاءة المهنية، والانتماء العائلي لا يكفي وحده لتولي المسؤولية، لأن الثقة تُبنى على العلاقات، أما الكفاءة فتُثبتها النتائج، وقد يكون القريب موضع ثقة وولاء، لكنه لا يمتلك بالضرورة الخبرة الإدارية أو القدرة على اتخاذ القرارات الصائبة وإدارة الآخرين، والأهم من ذلك كله أن هناك فرقًا جوهريًا بين ملكية المؤسسة وإدارتها، فالملكية حق عائلي تحكمه الأنظمة والاتفاقيات، أما الإدارة فهي مسؤولية مهنية تحكمها الكفاءة والجدارة والقدرة على تحقيق النتائج.
قد تبدو أسباب ومبررات تفضيل الأقارب مفهومة من وجهة نظر أصحاب المؤسسات، فالمالك الذي قضى سنوات طويلة من عمره في بناء شركته، قد يجد من الصعوبة تسليم إدارتها إلى شخص لا تربطه به علاقة أسرية، كما قد يخشى أن يطلع المدير الخارجي على أسرارها أو يتصرف في مواردها بما لا يتفق مع مصالح العائلة، وقد تكون هناك دوافع أخرى كالاحتفاظ بالسيطرة على القرارات، أو تجنب الخلافات الأسرية التي قد تنشأ إذا مُنح أحد الأبناء منصبًا دون الآخر.
وهنا، ينبغي التمييز والتفريق بين إعداد الأبناء لتولي المسؤولية، ومنحهم المسؤولية قبل أن يكونوا مستعدين لها؛ فالأول استثمار في مستقبل المؤسسة، أما الثاني فقد يكون مجاملة عائلية تتحمل المؤسسة نتائجها، ولنأخذ على ذلك مثالًا: مالك مؤسسة عائلية يرغب في إعداد ابنه لتولي منصب المدير العام مستقبلًا، فيبدأ بإلحاقه ببرامج متخصصة في الإدارة والمالية والاقتصاد، ويمنحه فرصة العمل في إدارات مختلفة، ويُخضع أداءه للتقييم، ثم يُسند إليه مسؤوليات تتدرج في حجمها وأهميتها، حتى يكتسب الخبرة والمعرفة والمهارات الإدارية، ويثبت قدرته على إدارة الآخرين واتخاذ القرارات، في المقابل، هناك مالك لمؤسسة أُخرى يمنح ابنه منصب المدير العام فور تخرجه من الجامعة دون أن يمر بتجربة مهنية كافية أو يكتسب فهمًا حقيقيًا لطبيعة العمل، لمجرد أنه ابن صاحب المؤسسة.
لقد تناولت دراسة سبرانغر وزملائه المنشورة عام 2012 م في دورية السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري، هذه المسألة ميدانيًا من خلال 21 مؤسسة عائلية و 378 موظفًا، منهم 79 من أفراد العائلات المالكة و 299 من غير أفراد العائلة، ووجدت الدراسة ارتباطًا بين كثافة وجود الأقارب داخل المؤسسة وتصورات العاملين عن المحاباة والعدالة التنظيمية، وفي دراسة اقتصادية أكثر اتساعًا نشرها بندس وزملاؤه عام 2007 م في المجلة الفصلية للاقتصاد، وعرضت نتائج بحث شمل مؤسسات دنماركية، وأشار إلى أن انتقال منصب الرئيس التنفيذي إلى أحد أفراد العائلة ارتبط بانخفاض لا يقل عن أربع نقاط مئوية في العائد التشغيلي على الأصول حول مرحلة التعاقب مقارنة بحالات التعاقب الخارجي، وهي نتيجة لا تعني بالضرورة أن كل مدير من العائلة أقل كفاءة لكنها تكشف خطورة جعل صلة القرابة أساسًا للاختيار بدلًا من الجدارة.
ولعل تجربة شركة فورد تقدم مثالًا عمليًا يستحق التأمل: فحين واجهت الشركة صعوبات مالية وإدارية كبيرة عام 2006 م، لم يتمسك ويليام فورد، المنتمي إلى العائلة المؤسسة، بالجمع بين الملكية والإدارة التنفيذية، بل استعان بكفاءة من الخارج ليتولى منصب الرئيس التنفيذي مع احتفاظ فورد برئاسة مجلس الإدارة، وهذا يقودنا إلى حقيقة مهمة، وهي: «ليس المطلوب إبعاد الأقارب عن الإدارة، وإنما إخضاع الجميع لمعيار الكفاءة»، فالقريب الذي يمتلك التأهيل والخبرة والقدرة على الإنجاز أحق بالمنصب من غيره، كما أن المدير المحترف من خارج العائلة ينبغي أن يجد فرصته متى كان الأقدر على تحقيق أهداف المؤسسة، وهذا ما لا نجده في بعض المؤسسات العائلية التي لا تزال تخلط بين الملكية والإدارة، وبين العلاقات الأسرية والمصالح المهنية.
أتصور أن أخطر ما في تقديم القرابة أو صلة الرحم على الكفاءة، ليس مجرد تعيين شخص غير مؤهل في منصب إداري رفيع، بل ما يترتب على ذلك من ممارسات قد يلمسها العاملون ويعيشونها في تفاصيل حياتهم اليومية داخل المؤسسة، فقد نجد موظفًا أمضى سنوات من عمره في العمل، واكتسب خبرة واسعة، وأثبت جدارته في القسم الذي يعمل فيه، لكنه عندما يتطلع إلى منصب أعلى يُفاجأ بتعيين شخص آخر تربطه بالمالك صلة قرابة دون أن تكون هناك معايير واضحة تفسر هذا الاختيار.
وهنا أستحضر تجربة شخصية عشتها مطلع الألفية، حين أمضيت أكثر من عشر سنوات في إحدى الشركات الخاصة، تدرجت خلالها في اكتساب الخبرة والمعرفة، حتى أصبحت مشرفًا على أحد أقسامها، لكن وصول أحد أقارب المالك من الخارج كان كافيًا لتتغير المعادلة، إذ طُلب مني تسليم جميع مسؤولياتي إليه، دون تقييم لخبرته أو مقارنة مؤهلاته بمؤهلاتي وما كنت أقدمه من عمل.
لقد كان الموقف بالنسبة لي صادمًا، ليس لمجرد أن شخصًا آخر سيحل مكاني، وإنما لأن سنوات العمل والخبرة التي راكمتها لم تكن حاضرة في حسابات صاحب القرار، وكأن ما قدمته طوال تلك السنوات لا يستحق حتى النقاش، عندها اخترت الاستقالة، لا رفضًا لحق المالك في اختيار من يراه مناسبًا، وإنما رفضًا لثقافة إدارية لا ترى في الكفاءة والخبرة معيارًا كافيًا للاستحقاق.
وفي نهاية المطاف يمكننا أن نقول: ليست المشكلة في أن يتولى الابن أو الأخ أو أحد الأقارب إدارة المؤسسة، وإنما في أن يصبح الانتماء العائلي بديلًا عن الاستحقاق المهني، فالمؤسسات التي تُمنح فيها المناصب العليا على أساس القرابة أو صلة الرحم أو المصاهرة، قد تحافظ على أسماء أفراد العائلة في مواقعها، لكنها لا تضمن بالضرورة الحفاظ على مكانتها السوقية، فالمؤسسات التي تُورّث فيها المناصب لمجرد القرابة قد تنجح في توريث الاسم، لكنها لا تضمن توريث النجاح.
